（來源：一心一德管理咨詢）

為了實現企業持續發展，員工長久幸福，鄭州煤礦機械集團股份有限公司在分析行業形勢和企業優劣勢的基礎上，以實“價值”為導向，以精管理為主要抓手，以高績效團隊和領導力建設為基礎，通過充分識別客戶的“價值”，結合多年實踐探索，逐步打造了按用“三類改善”，圍繞“兩個卓越”，遵循“五大主線”，保證實現與客戶的“三個期”(質量同制，交期同期，成本同期)，進面實現卓越績效，卓越現場，卓越團隊，卓越流程，實現公司持續生存和發展。并不斷為員工謀取更大的幸福。

一、以“價值”為導向的精益

管理在煤機企業實踐的內通2012年，煤炭行業在經歷了煤炭行業十年高速發展期之后、進人了長期的平發展制，同時我國經濟發展進人了新常態，煤機行業的競爭越來越白熱化，只有更握生產期，更好產品品質，更優客戶服務.更任價格才能更好地滿足客戶需求，才能保證企業生存。

公司一般把作業活動分為三類增值作業、附加作業和浪費作業，在這三類作業行為中，只有增值作業是創造價值的，所以應該努力增加增值作業，減少附加作業，消除浪費作業。而消除浪費可以通過打造好的流程實現。

對此，鄭煤機以實現“價值”為導向，為精益落地創造一切條件，將降本增效、提質增效、消除一切浪費作為打造高效益一流精益企業著力點。通過公司精益文化工程建設，發揮全員主人翁精神，實現公司價值提升與員工自我價值提升有機結合。鄭煤機積極推進“精益生產管理、精益品質管理、TPM管理、5S管理、班組建設、精益講師”六大模塊，按照“日常改善、項目改善、支持性改善”三類。

改善分別施策，圍繞“卓越績效、卓越現場、卓越團隊、卓越流程”四個卓越，遵循“精益人才培養、交流平臺搭建、過程服務管控、改善系統構建、精益文化建設”五大主線深化推進，構建鄭煤機精益管理推進體系，形成持續改善的精益文化。

二、以“價值”為導向的精益管理在煤機企業實踐的主要做法

1.高績效團隊建設和領導力建設

精益管理作為企業適應發展與競爭的變革創新機制，其成功導人的標志是精益變成了企業每個員工的工作方式。歸根結底，精益要改變的是人與所在團隊的思維、能力、行為和習慣。因此，精益管理是一種實踐，其實質不在于知，而在于行，而精益轉型，一定是企業Z高領導人發起并親自管控的一場變革。領導力建設在企業精益轉型的實施過程中，其本質意義就是為企業創造自我造血的能力。鄭煤機由總經理提出“把精益作為我們的信仰”，把是否符合精益的理念和原理原則作為一切工作和決策是否正確的基本判據，以此全面提升管理團隊的精益領導力。

2.精益六大模塊推進

(1)精益生產管理。

鄭煤機精益生產的推進圍繞著準時化、自動化兩大支柱展開，通過線體化的打造和與之相匹配的生產管理模式探索兩個抓手，以打造適應煤機行業訂單特性和鄭煤機產品特性的ZPS(即：ZMJ Productive System鄭煤機生產方式)為Z終目標，Z終實現精益思想和工具的全面落地。鄭煤機的生產系統改善遵循“線體化一安定化(穩定化)一平衡化(效率化)一柔性化一自動化—智能化”六個階段持續推進，以保證生產系統的平穩變革。

①線體化：判斷線體化的標準為是否實現了流動。

②安定化(穩定化)：沒有完成安定化(穩定化)的精益流水線很難持續、順暢地進行產出。從問題的角度看，線體化更是一種讓問題無處遁形的改進機制。

③平衡化(效率化)：平衡化的主要改善方向是消滅瓶頸。以節拍作為衡量標準，通過山積圖將各工位的作業時間依次統計，所有超過節拍的時間均需要進行優化。

④柔性化：完成柔性化的精益流水線，可以實現多品種混合生產，從而可以更好地適應市場的需求。

⑤自動化：自動化是提高精益流水線的手段之一，自動化并不是目的。在實施自動化的過程中，要根據具體情況，有選擇地進行，并提前計算好投入產出比。

⑥智能化：以標準化、安定化的過程為基礎，通過各種過程數據的積累，利用現有成熟的IT技術和算法，實現整個運營過程計劃、預判、監控、資源調配、預警等，通過管理系統自主分析、自動決策，達到規范企業管理、減少人為失誤、提升資源效率的結果。

以上六個階段需按步驟進行，不可跨越發展。為了實現以上變革的實施，經過多年探索，鄭煤機形成了具有自身特色的“2×4”，共八個維度的網狀生產革新推進模式。橫向兩個維度分別是“理論講得通”和“效果看得見”，嘗試建立鄭煤機自己的f(x)=y“因果關系”；“效果看得見”是指，一方面要在現場、效率、有效產出、在制品、生產周期等方面取得可見的變化，另一方面要努力培養一批可以“知行合一”的精益人才。縱向的四個維度分別是“拉動小組建設”“資源效率指數”“培訓學習”和“改善活動”。

(2)精益品質管理。

鄭煤機以持續提升產品的固有可靠性和使用可靠性兩方面為出發點，向上追溯，以完善的數據統計分析體系為支撐，以“三不原則”為基本原則，利用各種精益工具和方法，以PDCA循環為基本手段，持續解決各種質量問題，不斷提升質量和管理水平，形成了一套完整的品質管理體系。

①建立作業標準與檢查體系。鄭煤機組織技術、質量、生產部門聯合進行作業要領書、檢驗要領書的編制工作。搭建公司級QC Map和現場品質巡檢流程，保證作業標準得到有效執行。

②深人開展QC小組活動。制定鄭煤機QC小組管理制度，對質量問題來源、QC小組上報注冊、QC小組活動規范、QC小組活動成果評價與激勵進行規范管理，為公司精品戰略奠定堅實基礎。

③開展防錯管理。針對因疏忽、技能不足等容易造成質量缺陷的因素，開展全員品質防錯技術培訓和應用活動，按照防錯十大原理，在質量形成的各個環節應用防錯技術，并建立防錯裝置和流程的管理制度。

④建立數據統計與分析體系。按照“三不原則”，在生產現場建立以“不良品登錄一不良品統計一不良異常處理與確認”為基礎，結合殘留工件制度，形成現場實時、準確的不良問題統計、分析、處理和確認流程。按照PDCA原則， 建立班組級、分廠級、公司級三級品質例會制度，落實年度質量方針和目標。

(3) TPM管理。

設備是企業進行生產活動、保證生產安定化運轉和產品品質的基礎，是精益管理體系里的重要組成部分。鄭煤機TPM管理體系以“設備可動率100%、異常停機零化”為目標，將傳統的設備事后維修向事前預防轉變。同時通過對設備進行IT化改造，實現設備數據的實時統計。具體措施如下。

①建立設備管理標準。規范各級人員設備管理職能，建立操作人員、管理人員、專業人員設備點檢標準，確保日常保養潤滑得以實施。

②設備購置管理。在設備購置工作中，將前期計劃管理、招標、決策、合同管理、驗收及其過程中的臺賬管理等繁瑣的工作，借助公司ERP管理系統，將其程序化、規范化、透明化。

③設備信息化平臺建設。設備購置之初建立設備購置檔案，在設備運行過程中，對設備出現的各類設備故障信息及維修方案建立“設備病歷庫”，同時建立設備信息化平臺。

④設備管理提升活動。定期舉辦形式多樣的設備管理提升活動。通過設備管理工作的扎實推進，鄭煤機設備管理工作穩步提升，設備故障明顯下降。

(4)5S管理。

5S是精益管理的基礎性項目，他不僅僅能給員工塑造一個清新亮麗的工作場所，同時也能保證現場員工安全、提高生產效率、提升產品品質，更重要的是讓全體人員養成遵守規則的習慣。

①全區域推進色彩管理，嚴格執行5S標準。依據《鄭煤機5S手冊》，在各單位開展現場目視化管理，將目視化管理與5S管理進行綜合運用來提升現場管理。所有區域強化整理、整頓，嚴格按照標準進行5S過關認證。

②細化5S評價標準，夯實基礎管理。夯實5S基礎，嚴格落實現場5S水平認證工作，加強5S小組活動，鞏固提升各單位5S基礎管理水平。

(5)班組建設。

鄭煤機通過持續提高班組建設標準來促進班組管理提升，強化標桿打造，加速復制平推，實現精益落地、精益模塊融合、班組人才育成、班組標準建立及班組效益展現五大目的。

①持續提高標準，拉動管理提升。鄭煤機建立的精益班組建設評價體系，擁有可量化的認證標準，以基礎項目、班組、區城三個層級開展公司級認證與內部自主認證，按照一星至五星提升的星級標準進行客觀評價。以公司職能、講師培訓作為支撐，完成精益行為、看得見的結果與對他人的幫助三個維度的認證評星，過程兼顧“計劃響應、認證響應、降星響應”三級響應機制。

②強化標桿打造，加速復制平推。科學區分標桿班組和平推班組，樹立標桿區域，合理劃分平推批次，開展漣漪式推進。以標桿班組五星級評價標準在班組實際應用落地后的標準文件為指導，整合公司精益講師團隊資源，實現精益班組七大任務有效落地與應用。

(6)精益講師。

鄭煤機建立精益培訓基地和相對應的培訓體系。構建獨特的內部講師體系，分為“初級、中級、高級”三級培養和應用體系，具備完整的申請、培訓、驗收、考核及評價流程，選拔吸納優秀的高技能人才和管理人才進人講師隊伍。目前公司初級講師271人，中級講師30人，實現班組長以上級別均具備初級講師技能。同時，豐富講師活動，開展講師小組活動、月度講師活動、公司月度講師活動及年度講師大賽，四級活動相輔相成。采用“OJT+OFF JT(精益特訓營)”的模式開展培訓。

3.精益五大主線推進

模塊各有側重，推進策略各有不同，它們之間如何進行協同，如何避免各自為戰，形成集團化的、有序的模塊和單位共享的推進理想狀態?鄭煤機在摸索的過程中逐步形成“五大主線”的宏觀推進格局機制，即公司推進精益戰略發展的五橫向連接六大模塊的推進路徑。

(1)培養精益人才。

結合鄭煤機“四化”戰略發展與ZPS實際推進需要，打造國有、重型企業適用的Z佳精益制造典范，成功的關鍵在于構建系統且全面的精益人才培養體系。根據公司各層級人員所需精益思維、知識與技能，為其打造相應培訓課程，以開展“精益領導力、精益專員、TWI基層管理者、精益現場”多專題的全員精益訓練，同步推進鄭煤機精益講師培養體系建設、精益人才賦能“四位一體”系列培訓模式，以具有鄭煤機品牌效益的精益培訓基地為載體，高效搭建精益人才梯隊，通過人的改變，促進了公司全流程、全價值鏈的精益轉型。

(2)搭建交流平臺。

創造并搭建全員參與且極具收益力、競爭力的各類交流平臺。鄭煤機改善系統平臺，為公司全員提供方便快捷的上報、查詢、兌換等功能服務：“走出去、請進來”學習交流平臺聯合相關咨詢機構、精益管理大師來訪調研、培訓并提供專業指導；平臺聯合汽車行業標桿開展關鍵人員脫產實習實踐項目，并完成指定對標學習任務；同時，搭建系列精準精益賦能平臺、年度精益大賽、精益現場分享會與總結表彰等交流活動，促進“雙力”提升。

(3)管控過程服務。

面對鄭煤機高質量發展態勢，強化精益推進管控機制的引人和推進，通過持續改進和優化，提升ZPS推進效率，增強鄭煤機核心競爭力及制造優勢，其服務管控力主要體現在服務效率與服務效果。以公司四化戰略指標牽引，以智能高效、柔性同期、卓越品質、綠色生態、卓越團隊、成本標桿、活力標桿、成長標桿八大指標完成精益管理類指標建設。組織策劃六大模塊過程跟蹤服務，使公司內外部兩類客戶均獲得服務利益。

(4)構建改善系統。

鄭煤機精益改善系統是公司精益持續改善文化實現的主要載體與介質。鄭煤機精益改善系統硬件運作以提供方便、快捷的改善平臺為服務宗旨。在改善系統組織運作方面，鄭煤機改善系統的構建以精益十大改善原則為指導思想，提煉總結“三類改善”作為系統中心支柱，搭建鄭煤機式可持續發展改善系統運營模式。

(5)打造精益文化。

“把精益作為一種信仰”是鄭煤機精益文化建設的底層邏輯。鄭煤機精益文化建設包括價值觀認同、持續改善、問題意識、危機意識等多維度建設，實現企業與員工價值觀共享，驅動收益力與競爭力共生發展。

4.推進三類改善

在六大模塊、五大主線的推進架構搭建后，精益管理基本推進架構和路線已經形成，但要確保公司各項業務的持續進步，只有通過暴露一個個問題點，然后針對問題點，按照精益的理念和方法進行全員參與的溯源改善，方可保證持續向上。鄭煤機在改善系統搭建完畢后，逐步形成了日常改善、項目改善和支持性改善的“三類改善”劃分方法，分別采用不同的方式方法進行推進，取得良好效果。

(1)日常改善。

即發現公司員工日常工作中產生的創意改善點并落實改善。日常改善追求的是全員的參與，其評價效果的尺度是人均改善數量和全員參與率，參與率越高說明主人翁精神越強，該區域管理人員管理水平越高，反之亦然。

(2)項目改善。

即以響應公司各項改善提升活動、公司或部門愿景規劃的提升事項等為目的。此類改善目標明確、難度較大，團隊對項目結果有強烈預期、項目結果將對部門或公司運營產生較大影響。項目改善追求的不是數量，而是效果和成功率，評價其效果的尺度是達成率和公司的經營績效。

(3)支持性改善。

即旨在為日常改善和項目改善創造條件的改善，確保有更多更好的日常改善和項目改善出現。如改善獎勵機制、人員能力提升等，確保公司或本人負責區域的各項經營指標持續向好。鄭煤機的支持性改善秉承關鍵的五個因素，即全員有統一的愿景、全員改善兌現承諾、合理的資源配置、全員智慧的貢獻、有目標的計劃。

5.四個卓越

基于精益推進五大主線、六大模塊的有機結合與推進，三類改善在各精益模塊中的逐級滲透與推廣，鄭煤機Z PS體系致力于以卓越現場為基礎，以卓越流程為體系運行指南，以卓越團隊賦能驅動，Z終實現精益企業達成卓越績效。

三、以“價值”為導向的精益

管理在煤機企業實踐的效果經過系統性設計、策劃與實施，精益培訓基地累計培訓16549人次，平均每年2364人次，系統性地培養了初、中級精益講師301名，近5年講師累計授課32229次，教育378318人次，為鄭煤機精益理念的消化、實踐、落地和精益工具的使用、方法論的宣貫等起到了巨大的推進作用。鄭煤機全員累計提出改善提案與課題73347項，連續3年實現全員參與率100%。數量與質量還在持續攀升，充分調動了員工的工作積極性和主人翁意識，企業與員工的命運共同體精神在日常工作中得到了?極體現。經過多年的實踐、積累、沉淀，鄭煤機的人均產出提升了157%，其中人均自制產出提升了90%，生產周期下降了39%，產品固有可靠性和使用可靠性持續提升，生命周期進一步延長。精益管理在鄭煤機設計、工藝、制造、供應鏈、檢測、裝配、發運等全價值鏈的應用實踐，為企業成功度過行業下行周期，變危機為機遇，進一步提升企業競爭力做出了巨大貢獻，促進了公司效益大幅攀升。